Segmento que passou por inúmeras transformações nos últimos anos, a educação corporativa nunca teve tamanha importância nas organizações. Segundo Wagner Brunini, diretor de planejamento da ABRH-Nacional, as empresas têm investido cada vez mais no desenvolvimento do colaborador, pois há um entendimento bastante amadurecido em relação à importância de investir no talento interno. Além de proporcionar novos conhecimentos, os programas de educação corporativa permitem que os colaboradores entendam mais profundamente a organização em que trabalham. Assim, eles se sentem mais envolvidos com a companhia e adquirem um preparo maior para contribuir de maneira assertiva.
Mas para o professor do PROGEP/FIA Fábio Moraes, as estruturas das empresas ainda são muito heterogêneas e podem envolver desde estruturas físicas, como nas Universidades Corporativas, até uma universidade virtual. Essa diversidade também inclui os conteúdos, algumas com temas mais flexíveis, como coaching, mentoring, e outras mais tradicionais. “O que eu noto é que estamos ainda numa transição entre os centros tradicionais de treinamento e um modelo mais inovador, focado na estratégia do negócio, que seria realmente a educação corporativa, pois o que a separa de um centro de treinamento é o foco no negócio e a visão de longo prazo, de pensar no profissional de maneira mais ampla e de atender a outros segmentos, não somente os colaboradores internos. Algumas empresas caminham para essa tendência, mas ainda há muitas usando centros tradicionais de treinamento”, comenta ele.
Separar o que é treinamento e o que é educação corporativa ainda tem sido um problema em muitas organizações, pois algumas intitulam suas ações como mais modernas, mas ainda praticam o tradicional. Moraes destaca os pontos pelos quais a empresa pode perceber se sua estrutura tem as características de educação corporativa:
A área de educação consegue ter uma influência positiva nos negócios?
Consegue falar de igual para igual com as áreas de negócios, compras?
Consegue propor melhorias, novos produtos e processos?
A área de educação consegue olhar para outros públicos, além dos seus colaboradores internos, como stakeholders, clientes, fornecedores? Outros agentes importantes para o negócio da empresa também são contemplados no processo educacional?
A empresa busca parcerias? Além do treinamento, ela usa formatos diversificados e flexíveis, como coaching, mentoring, processo de formação de trainee, estágios, benchmarking?
Para Daniel Orlean, sócio-diretor da Affero LAB, as empresas passaram a encarar a educação corporativa como uma função de negócio, e não apenas de gestão de pessoas. Ele explica que, com o mercado cada vez mais complexo e competitivo, as companhias começaram a perceber a importância de uma estrutura integrada de desenvolvimento profissional que colabore com o negócio de maneira mais ampla. Além disso, com a necessidade de inovar constantemente, os colaboradores precisam não só de treinamento, mas também de domínios amplos de como, por que e o que fazer, ou seja, teoria e prática, fundamentais no processo criativo.
“As empresas têm se deparado com uma realidade complicada, como pouca experiência e falta de habilidade técnicas essenciais para uma atuação global. Nesse sentido, a educação corporativa tornou-se um diferencial competitivo para as organizações, pois busca garantir que os seus profissionais tenham as competências necessárias para suas atribuições”, afirma.
Desafio: identificação de carências
Embora a educação corporativa seja um diferencial, nem sempre é tão fácil colocá-la em prática. Orlean diz que o maior desafio ao desenvolver programas de educação corporativa é quebrar práticas ultrapassadas e conseguir provar, de forma clara, como eles apoiarão o negócio da organização. Segundo ele, práticas ultrapassadas são aquelas que não desenvolvem, por vários motivos, as competências necessárias no público-alvo e que pecam por garantir os resultados desejados. Alguns exemplos são a dificuldade de entender as características desse público, de lidar com tecnologias que vão viabilizar sua implantação, bem como a dispersão geográfica, o baixo engajamento, a utilização de metodologias sem aderência com a empresa e com o público, entre muitas outras questões.
Além disso, Orlean também comenta que, cada vez mais, os profissionais de RH são solicitados a mostrar indicadores de impactos e resultados financeiros dos projetos de educação, situação na qual muitos ainda enfrentam dificuldades.
Para Moraes, além de conseguir criar uma área de educação que seja influenciadora, e não subalterna, um desafio é revisar o perfil do profissional de educação nas empresas, que deve ter um background de negócio e não ter medo de ser questionador, assim como se tem esperado do profissional de Recursos Humanos. E completa: “A empresa tem que ter um sponsor que defenda a área de educação”.
José Luiz Trinta, diretor de novos negócios do Grupo Ibmec, comenta que os desafios são variados e dependem das características de cada empresa. Podem ser desde começar um projeto do “zero”, até abarcar o treinamento em nível global. Ele diz que no Brasil existem empresas que ainda estão bem no início, enquanto outras já estão bastante maduras, até mesmo empresas do mesmo segmento. Além disso, o diretor destaca a dificuldade no processo de ajuste e convencimento interno.
O professor Waldomiro Barbosa Junior, gerente do Mackenzie Soluções, explica também que, dentre os desafios, talvez o maior deles seja diagnosticar as reais necessidades e potencialidades de seus colaboradores e qual a melhor metodologia para capacitá-los. “Em primeiro lugar, deve ser feito um diagnóstico, caso a empresa ainda não o tenha. Depois, deve-se desenvolver um programa de capacitação continuada a quatro mãos, envolvendo os gestores da empresa e os professores da academia”, explica.
Waldomiro diz também que, para diagnosticar essas carências, em primeiro lugar deve haver disposição dos gestores da organização para apresentar os pontos a serem melhorados. Os professores, para diagnosticar as carências da empresa, deverão fazer uma imersão nela para compreender seus valores, sua missão, seus objetivos, e, a partir desse momento, interagir com os colaboradores, com o intuito de perceber suas carências e grau de comprometimento.
Para essa definição das competências que se deseja desenvolver, Moraes sugere fóruns, grupos de trabalhos, envolvimento da média gerência e reflexão sobre as metas e objetivos da empresa para dez anos, a fim de que assim se possa diagnosticar todas as competências técnicas, comportamentais (atitudes e valores), de liderança e sociais necessárias.
De acordo com Brunini, é importante que o colaborador compreenda a realidade da empresa e receba treinamentos focados no seu dia a dia, mas os programas também precisam proporcionar uma visão sistêmica, de forma que os participantes compreendam o mercado e em que contexto a companhia está inserida, para que não fiquem fechados apenas na rotina da organização. Por isso, ele considera ser fundamental buscar parceiros que os atualizem em relação às tendências globais.
“A chave do sucesso é buscar um parceiro que realmente entenda as necessidades internas e traga desafios. Além disso, ter uma equipe especializada, para fazer a gestão desse trabalho com os parceiros, é essencial, para que o programa esteja adequado à realidade da empresa e formatado de acordo com o perfil dos colaboradores”, comenta o diretor.
Para estruturar programas de educação corporativa, Orlean explica que é necessário um mapeamento das competências que cada profissional demanda e que cada área ou função exige. Isso permite a concretização de trilhas de desenvolvimento que não apenas orientam o caminho que o profissional deverá seguir, mas também permitem a visualização de longo prazo das necessidades, promovendo o engajamento.
Além disso, o executivo comenta que os programas devem levar em consideração as características do público, variáveis geográficas, demográficas e culturais e buscar a adoção de metodologias aderentes a cada um dos perfis encontrados. “Assim, poderemos garantir que o programa de treinamento será mais eficaz e efetivo, comunicará significado, relevância e propósito e privilegiará a conveniência e preferência de cada grupo de acordo com seu estilo de aprendizado”.
Para finalizar, Moraes diz que uma parte essencial do processo de estruturação de um programa de educação corporativa é a avaliação de resultados com indicadores qualitativos e quantitativos. “Um erro comum é as empresas não darem importância para a avaliação de resultados. É importante contabilizar se a educação está abrindo receita, abrindo mais mercado, reduzindo reclamação, reduzindo custo operacional etc. Esses são os grandes indicadores aos quais ela tem de se ater e que o educador deve usar como meta. Não se podem criar indicadores diferentes dos resultados que a empresa busca.”
Destrinchando o case do Banco do Brasil
A Universidade Corporativa Banco do Brasil (UniBB) recebeu em 2013 o CUBIC Awards (Corporate University Best-In-Class) de Melhor Programa de Educação Corporativa, segunda melhor Universidade Corporativa da América Latina e segundo melhor Programa de E-Learning; e Prêmio EduCorp (HR Academy) de Melhor Programa de Educação Corporativa do Brasil. Hugo Pena Brandão, gerente executivo da Diretoria de Gestão de Pessoas e da Universidade Corporativa Banco do Brasil, fala sobre as características do seu programa de educação corporativa.
profissional & negócios – Como está estruturado o programa de educação corporativa do Banco do Brasil? Há quanto tempo ele existe?
Hugo Pena Brandão – Existe desde 1965, quando o banco criou o Departamento de Seleção e Desenvolvimento Profissional (Desed). Atualmente, as ações de educação estão a cargo da Universidade Corporativa Banco do Brasil (UniBB), que oferece mais de 280 soluções de capacitação, em diferentes modalidades (presencial, a distância, misto ou em serviço) e diversas mídias (animações em flash, videoaulas, infográficos, e-books, mídia impressa etc.). As soluções educacionais estão organizadas em Trilhas de Aprendizagem voltadas para o desenvolvimento de competências específicas. Os cursos presenciais são oferecidos por meio de 30 unidades regionais da UniBB, que possuem uma estrutura física com 128 salas de aula espalhadas pelo país, 20 auditórios e 37 laboratórios de informática. Esses cursos são ministrados por cerca de 1.800 "educadores corporativos", funcionários de carreira do banco que recebem sólida formação didático-pedagógica para ministrar os treinamentos. Os cursos a distância são oferecidos pelo Portal UniBB, disponível em três idiomas (português, inglês e espanhol), para capacitação dos funcionários no Brasil e no exterior, e pelo UniBB Mobile, aplicativo de "mobile learning", disponível para usuários de tablets e smartphones, em sistema operacional iOS (Apple) e Android. Há também a concessão de milhares de bolsas de estudos para funcionários, para cursos de idiomas, graduação, MBA, mestrado e doutorado.
p&n – Qual o maior desafio ao desenvolver esse programa?
Brandão – Desenvolver múltiplas competências profissionais, visto que o BB e suas subsidiárias atuam nas mais diversas áreas (mercado de capitais, comércio exterior, agronegócios, tecnologia, consórcio, seguridade, crédito etc.) – além de manter permanentemente capacitado um quadro de mais de 120 mil funcionários e menores aprendizes, que têm características pessoais, necessidades de competências e aspirações profissionais particulares. Como atuamos em mais de 20 países, essa capacitação muitas vezes tem que ser oferecida em diferentes idiomas, além de respeitar a cultura e a legislação dos países em que atuamos.
p&n – Como vocês o desenvolveram para que estivesse ajustado às necessidades da empresa? Como conseguiram diagnosticar as carências dentro da organização?
Brandão – Por meio de diferentes instrumentos gerenciais, que nos permitem alinhar as soluções educacionais oferecidas às necessidades estratégicas da organização. Para tanto, é realizado (e revisto anualmente) um mapeamento de competências fundamentais, gerenciais e técnicas, avaliação de desempenho por competências e resultados, pesquisas de clima organizacional e de satisfação no trabalho, certificações de conhecimentos, entre outras iniciativas que nos permitem diagnosticar as necessidades de desenvolvimento de competências.
p&n - Se pudéssemos fazer um passo a passo de como estruturar um programa de educação corporativa, o que não deveria faltar?
Brandão – Dois são essenciais: o alinhamento entre as ações de educação corporativa e a estratégia da empresa, o que a literatura e a prática empresarial geralmente chamam de "coerência ou ajuste externo"; e o alinhamento entre a educação corporativa e os demais processos de gestão de pessoas, o que em geral é denominado "coerência ou ajuste interno". Para tanto, é importante que o programa de educação corporativa esteja inserido em um contexto mais amplo, de gestão de pessoas por competências. Um cuidado especial deve ser dedicado também à qualidade das etapas do programa: diagnóstico de necessidades de aprendizagem, planejamento educacional, execução das ações de capacitação planejadas e avaliação de resultados em quatro níveis (reação ao treinamento, aprendizagem dos conteúdos, impacto do treinamento no desempenho do funcionário e impacto do treinamento no desempenho da organização). Esta última etapa (avaliação) nos permite retroalimentar o processo, gerando informação importante para aprimorarmos continuamente nossas soluções de capacitação.
p&n – Quais têm sido os resultados alcançados com o programa de educação corporativa de vocês?
Brandão – A Universidade Corporativa Banco do Brasil (UniBB) já recebeu diversos reconhecimentos. Além disso, contribuiu para que o BB fosse listado entre as Melhores Empresas para Trabalhar (Revista Você S.A.), no TOP Employers (Melhores Empregadores do Brasil) e no Índice Dow Jones de Sustentabilidade da Bolsa de Valores de Nova York (DJSI), tendo neste último obtido nota máxima (100) na dimensão "Desenvolvimento do Capital Humano". Os resultados do Banco são crescentes e bastante influenciados pelo processo de capacitação na empresa.
p&n – Desde que foi criado, o programa passou por mudanças ou atualização? Quais foram?
Brandão – Sim. Por mês, são lançados em média cinco novos cursos. À medida que são disponibilizados, outros são atualizados ou descontinuados, conforme as necessidades de competências da organização e dos funcionários.
Aprendizagem colaborativa é o futuro
Como uma boa educadora, Jeanne Meister não hesitou em conceder uma entrevista sobre educação corporativa a uma publicação brasileira e propagar os seus estudos sobre o tema para um público que necessita desenvolvê-lo: o RH.
Jeanne é sócia-fundadora da Future Workplace e autora do livro “The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop,Keep Tomorrow’s Employees Today". A escritora norte-americana é especialista em educação corporativa e recursos humanos; também é mundialmente conhecida pela criação de projetos de inovação e gestão empresarial.
Conheça o que ela tem a dizer sobre as tendências que permeiam a educação corporativa, ações que são o futuro para essa área, mas que ela já demonstra serem realidade.
Profissional & negócios – Qual é o estado atual dos programas de educação corporativa?
Jeanne Meister - A aprendizagem corporativa tem feito avanços significativos desde os primeiros dias das universidades corporativas. As empresas estão agora se concentrando no desenvolvimento de uma aprendizagem colaborativa, envolvente, experiencial, e aproveitam muitos dos aspectos das mídias sociais em suas vidas diárias. Cada vez mais estão construindo redes sociais internas e as usando para aprender, desenvolver e envolver seus funcionários. Por quê? Há uma conexão importante entre ter uma estratégia sólida de mídia social e encontrar os melhores talentos. Afinal de contas, de acordo com uma pesquisa realizada pela Spherion Staffing, 47% da pessoas que pertencem à Geração Y consideram a reputação online de um potencial empregador tão importante quanto o trabalho que é oferecido. Eu chamo de “consumerização da empresa” (reorientação da empresa ou posto de trabalho frente ao profissional/novo talento), em que os funcionários não só exigem trazer seus próprios dispositivos para o trabalho, mas também querem usar esses dispositivos móveis para mudar a maneira de trabalhar com os seus pares, comunicar-se com o seu gerente e até mesmo interagir com o departamento de RH.
p&n – O gamification é uma tendência no panorama da educação corporativa?
Jeanne - O gamification é uma das tendências. Mais de 60% da população mundial ocidental jogam videogame, e as empresas estão percebendo o grande número de futuros funcionários que gostam de jogar Angry Birds, Fruit Ninja, Candy Crush e World of Warcraft. Os jogadores de videogame são conhecidos por serem singularmente focados no jogo. Então, naturalmente, as empresas começaram a perguntar como eles podem aproveitar o mesmo nível de engajamento e aplicá-lo à resolução de problemas da nova contratação e ambientação ou desenvolvimento de novos líderes. A empresa de pesquisa de tecnologia Gartner prevê que 40% das empresas “1000 Fortune Global” em breve usarão o gamification como principal método para transformar seus processos de negócios e, especificamente, para a aprendizagem e desenvolvimento.
p&n – E a chamada “aprendizagem social”?
Jeanne – Esta também é outra tendência. A aprendizagem social é definida como a aprendizagem que é imediata, relevante e de essência colaborativa, em que o aprendizado acontece entre duas ou mais pessoas. A aprendizagem social se move na seguinte direção: aprendizado pré-guiado e combinação entre experiência, dialógica, reflexão, aplicação e social. Com a aprendizagem social vem um novo conjunto de questões que os líderes de aprendizagem deve abordar. A primeira delas é a identificação do problema a ser resolvido e dos principais executivos que irão incorporar formas sociais e colaborativas de trabalho no fluxo de suas equipes. No caso da Unisys, o seu CEO e equipe de liderança sênior foram os primeiros a tornarem-se ativos em sua intranet. Eles viram os benefícios para toda a organização. O segundo ponto é comunicar os benefícios essenciais.
p&n – E quais outros pontos são importantes quando se decide trabalhar com uma aprendizagem social?
Jeanne – É preciso criar programas de alfabetização de mídia social para que todos entendam como compartilhar conhecimento de uma maneira segura e respeitosa. Se você examinar atentamente a lista de barreiras comumente citadas para a aprendizagem social, você vai encontrar a confusão sobre o que é e como ser "social" na organização. Uma das maneiras como as organizações estão lidando com isso é por meio do desenvolvimento de programas de alfabetização de mídia social. Isso já está acontecendo em ampla gama de empresas e indústrias, da Intel, Dell e Cisco para Adidas e PepsiCo. É importante também ser claro sobre as métricas no início do processo. Essas métricas devem se concentrar em resultados importantes para o core business da organização, como diminuir o tempo de competência para funções-chave, aumentar a capacidade de encontrar especialistas na empresa global, a capacidade de aumentar a produtividade dos funcionários e clareza de propósito no uso de ferramentas sociais dentro da organização.
p&n – E de que forma os cursos abertos podem ser uma tendência?
Jeanne – Os MOOCs (Massive, Open, Online Courses, cursos online massivos e abertos) vão revolucionar o aprendizado corporativo e podem ter um grande impacto sobre o mundo da educação corporativa global. Um exemplo é o Yahoo e a Coursera, que uniram forças permitindo ao Yahoo financiar os funcionários para certificados da Coursera em ciências da computação, ao preço de menos de US$ 100 cada. Isso representa uma enorme economia em comparação com o que o Yahoo normalmente gasta em educação executiva.
p&n – Quais são as maiores dificuldades para as empresas na gestão de aprendizagem corporativa?
Jeanne – Eu acho que um dos maiores desafios para as empresas é deixar as pré-concepções e repensar, reimaginar e reinventar como os trabalhadores podem desenvolver novas habilidades no mundo complexo de hoje em que se trabalha 24 horas, 7 dias da semana. Para os profissionais de educação, isso significa:
1) Desenvolver novos skills: habilidades de alfabetização digital para propor como repensar a aprendizagem na era da consumerização da empresa.
2) Falar na linguagem dos negócios; livrar-se do jargão “treinamento” para se concentrar em valor acrescentado à empresa.
3) Buscar novas parcerias com chefes de TI, Marketing e Comunicação, uma vez que reinvenção requer uma aldeia de especialistas.
p&n – Como escolher os melhores parceiros para a educação corporativa?
Jeanne – O trabalho de seleção de parceiros para a aprendizagem corporativa, de fato, nunca foi tão difícil. Com a velocidade de mudança, vem a complexidade adicional de muitos novos parceiros para escolher. Mas esse também é o momento mais emocionante na aprendizagem corporativa. Abaixo estão pelos menos dois requisitos para incluir em seu pedido de proposta na seleção de fornecedores de treinamento.
Padrão mental futurista: o parceiro enxerga com os olhos de alguém que está olhando a ação na sua empresa como se fosse a "primeira vez”? Ou ele está propondo soluções experimentadas muitas vezes antes?
Alfabetização digital: o seu parceiro propôs mídias sociais ou ferramentas digitais das mais integradas para o processo de aprendizagem? Ele tem conhecimento de plataformas de gamification?
